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華潤地は、第一の住宅用成長曲線から第二の商業用成長曲線へ確実な一歩を踏み出しました。そのレイアウトは正確で、エコシステム要素事業を中心的な開発方向とし、都市建設、会場運営、賃貸住宅の 3 つの部門に焦点を当てています。 彼らは、新しいモデルの下で、都市事業者が新たな機会をもたらすと信じています。

美的不動産は、開発事業を上場プラットフォームから分離し、「開発代行＋不動産管理サービス＋資産運用＋不動産テクノロジー」のビジネスモデルを構築するという独自の再編計画を選択した。 これは業界の課題に対応するだけでなく、変革とアップグレードを達成するための重要な手段でもあります。

しかし、この時代は課題もたくさんあります。債務問題は常に不動産業界を悩ませており、債務構造の最適化が鍵となっています。

ロングフォーは、古いモデルから新しいモデルへの移行を実施していたとき、積極的に債務規模を削減し、徐々に債務圧力を取り除きました。彼らの機動性は、対処に対する前向きな姿勢を反映しています。同時に、より安定した流動性を見つけるために、新しい資金調達モデルも試みています。

万科はまた、積極的な売却、大規模取引と資産活性化の推進、非中核事業からの段階的撤退などの対応策を講じている。彼らはキャッシュフローの安全性を確保し、資金調達モデルを積極的に変革するよう努めています。

greentown china は慎重なビジネス戦略に重点を置き、慎重に投資し、新たな開発の機会を模索しています。また、将来の持続可能な発展を確実にするために、変革プロセス中に債務構造を積極的に調整してきました。

この困難な時代において、不動産会社は競争相手から抜きん出るために適切な変革の道を選択する必要があります。